Делегирование полномочий: вредные советы, важные вопросы и обязательные действия
Моя приятельница, руководитель стратегически важного подразделения международной компании (назовем ее Анной), как-то поделилась со мной интересным наблюдением: настоящее делегирование чаще происходит спонтанно, и как делегирование не осознается. «Что?! — спросите Вы. — Как это — спонтанно и не осознается?». Я тоже сначала удивилась, потому что с некоторыми из ее коллег и подчиненных знакома. Это зрелые, рациональные люди, которые склонны взвешенно подходить к планированию. Годы работы в корпорации научили их быть предусмотрительными. Другая моя знакомая (Ксения), руководитель регионального офиса другой компании, часто жаловалась на то, что ей слишком много вопросов приходится согласовывать, поэтому приходится время от времени на свой страх и риск нарушать эту процедуру. Когда в нашей беседе прозвучало слово «делегирование», она удивилась: «При чем здесь делегирование? Просто на некоторые вещи мне никак не дают полномочий. Но я как-то справляюсь». Последнее прозвучало с гордостью. Ксения — настоящий борец-практик, она амбициозна и убеждена, что для достижения цели стоит рисковать. Терминология ее мало заботит, но тема делегирования явно привлекла ее внимание. Ведь она отвечает за результат региона, а этот результат зависит от усилий ее команды. Неужели она тоже что-то упускает из виду в работе с командой, как и ее начальство в центральном офисе? Между первой и второй ситуациями, на самом деле, есть кое-что общее. И это общее — о рассогласованности таких организационных характеристик как «гибкость» и «контролируемость». Эти два параметра редко находятся в балансе, будучи по определению противоречивыми: с ростом контроля гибкость (спонтанность, свобода действий) уменьшается. А проявление спонтанности, в свою очередь, ставит под сомнение корректность контроля.
Гибкость: Способность результативно адаптироваться к изменениям.
Контролируемость: Способность эффективно управлять усилиями и ресурсами организации.
В ситуациях Анны и Ксении формальные средства контроля, выраженные в структуре обязанностей и полномочий, корпоративных нормах и правилах, время от времени дают сбой. Почему? Из-за скорости изменений во внешней среде (политика, экономика, социум, технологии, рынок и т. д.), а также среде внутренней. Время от времени система не справляется, и исполнители для выполнения поставленных задач вынуждены превышать полномочия. К счастью, обычно с самыми добрыми намерениями и ради достижения общей цели. И все же, самое время было разобраться, есть ли способы уменьшить противоречия, и как этого достичь. Разобраться, что именно нужно делать в процессе делегирования полномочий и внести необходимые коррективы. Анна и Ксения, хотя и работают в разных организациях, хорошо знакомы друг с другом, так как вместе учились на одной из программ, где мне довелось быть приглашенным спикером. Недавно мы встретились в полуформальной обстановке, чтобы поговорить о некоторых управленческих функциях и компетенциях. Не удивительно, что ключевой темой стало делегирование. Чтобы разговор был полезен и целостен, мы сначала разобрались с терминологией. Потом, ради шутки, составили список вредных советов. А далее вывели несколько рекомендаций, которые отлично дополняют те алгоритмы из тренингов и учебников по менеджменту, которые моим приятельницам были хорошо знакомы.
Определимся с терминами
Накануне нашей встречи Анна решила проверить, насколько понятным слово «делегирование» окажется для Саши, ее сына-подростка. Поговорить с подростком — отличный способ проверки ясности бизнес-терминов. Самый большой грех взрослых с точки зрения подростка — это банальность: ребята знают больше, чем учат в школе, благодаря виртуальной реальности компьютерных игр. Но на вопрос Анны сын пожал плечами: само слово прозвучало знакомо, но значение было неизвестно. Анна быстро объяснила суть делегирования на недавних примерах поручений, которые помогали Саше почувствовать себя самостоятельным, а также научиться чему-то из «взрослых» дел. Самостоятельно согласовать график занятий и уровень оплаты с частным преподавателем. Оформить заказ в службе доставки ресторана для семейного ужина. Отвести документы клиентам отцовской компании. В этих заданиях была определенная новизна, в первый раз при выполнении Саша волновался, а потом вопросов не возникало. Ксения решила поспрашивать о том, как трактуют термин «делегирование» люди из ее бизнес-окружения. Эксперимент показал, что среди взрослого работающего населения термин вызывает неоднозначный отклик. О предоставлении полномочий вспоминают в последнюю очередь, а вот о «сваливании ответственности» и «дополнительной нагрузке» — почти постоянно. Ксения предположила, что это потому, что многие слышат впервые о делегировании на тренингах по тайм-менеджменту и делают однобокие выводы о предназначении инструмента. Анна возразила, что тайм-менеджмент ни при чем, просто сами руководители называют делегированием то, что им не является. Ну что же, значит Ксении, Анне (и многим другим) предстоит корректировать восприятие. Ведь от отношения к делегированию зависит правильность и успешность действий.
Делегирование — это поручение другому лицу определенной задачи или фукнции с предоставлением нужных для этого полномочий.
Полномочия — это права, дающие возможность выполнить взятые обязательства. Права принимать решения, распоряжаться ресурсами, направлять усилия других людей. Краткосрочный эффект делегирования — выполненная задача. Долгосрочный эффект — приобретение сотрудником нового полезного опыта, развитие способностей, расширение влияния.
Делегирование подразумевает как ясность в отношении ответственности (что именно поручено?), так и предоставление необходимых полномочий (на что имею право?).
Правда, с пониманием, о какой «ответственности» идет речь, есть сложности, так как слово многозначное. Значение 1. Ответственность — это обязательства: за что отвечает? («зона ответственности») Значение 2. Ответственность — это санкции: чем отвечает или рискует? («нести ответственность») Значение 3. Ответственность — это отношение к делу («ответственный человек») Тут-то и кроется причина беспокойств, связанных с делегированием. Когда сотрудник принимает ответственность за некую задачу (значение 1), все-таки окончательную («юридическую») ответственность (значение 2) по-прежнему несет его руководитель. Так же как водитель-инструктор, сидящий на месте пассажира, несет ответственность за действия на дороге своего ученика, ведущего автомобиль. «Вот если бы было наоборот, - мечтательно сказала Ксения, - если бы можно было передать задачу и забыть. Если бы ответственность была на сотруднике полностью. Но нет, не все люди способны на ответственное отношение к делу („ответственность“ в значении 3). Я с двумя своими менеджерами уже второй год воспитательную работу веду. Как им что-то серьезное доверить? А еще, бывает, делегируешь задачу, полномочия дашь — а у сотрудника головокружение от своей важности». Анна подтвердила: «Руководители хотят передать ответственность, а люди (не всегда ответственные) хотят полномочий, статуса, денег и чтобы их оставили в покое. Мы и сами такие». Вот и не торопятся руководители делегировать полномочия. Так, по мелочам поручения дают, в напряжении ожидая результата и контролируя на каждом этапе. Нагружают проверенных сотрудников, не доверяя новым. А потом раз — и «стихийное делегирование», когда революционная ситуация назрела, и кто-то полномочия взял сам. И тут Ксения вспомнила, что ее карьерный путь был связан с такими мини-революциями. Анна кивнула: «Ну вот, я об этом как раз и говорила в нашем первом разговоре о стихийном делегировании: в карьере вперед выходят те, кто готов рискнуть и нарушить. Что?! Да ладно, ладно, я поняла: это не делегирование, а просто следствие ошибок, когда сотруднику прошлось что-то делать в обход ограничений, и для этого превысить полномочия». Поговорив еще немного о том, как важно бывает устранить конфликт определений, мы в шутку составили список вредных советов для делегирования.
Вредные советы для делегирования
Поручай задачи тем, кто уже и так основательно занят. Если они нормально справляются с высокой нагрузкой, им ничего не стоит выполнить между делом еще пару-тройку задач.
Отправляя подчиненного решить вопрос с серьезными людьми, не сообщай никому о том, что он действует от твоего имени. С полномочиями каждый может. Пусть докажет, на что способен без полномочий.
Когда делишься своими задачами с сотрудниками, избегай объяснять детали: во-первых, детали — это скучно, а во вторых, пусть не ходят проторенными тропами, а проявят творческий подход.
Если сотрудник успешно справился с порученной задачей, никогда не хвали и не благодари за это. Добавь ему еще новых задач, пусть радуется такому доверию руководства.
Если делегировал, не проверяй прогресс до последнего дня. Доверять — так в полном объеме! Промежуточный контроль — для слабаков, склонных к микроменеджменту.
Делегируя сложную задачу, намекни, что задача элементарная, но ты уверен, что сотрудник даже такую простую задачу завалит. Это должно его подзадорить! (А если завалит — то ты так и знал).
Не делегируй задач, из-за успеха выполнения которых может возрасти популярность и повыситься самооценка сотрудника. Конкуренты тебе ни к чему!
Ставь сложные задачи, не выделяя на это бюджет. Исследование рынка, продвижение продукта, развитие территорий? Пусть придумают, как это сделать без бюджета. А если при этом нарушат деловую этику, пусть ловко скроют следы преступлений.
Ксения печально вздохнула. Оказывается, ей недавно намекнули, что превышение полномочий в их компании — это не геройство, а преступление. Анна ехидно улыбнулась. Она вспомнила фразу из какого-то детективного сериала: «У преступника должны быть средство, мотив и возможность…» И на этой ноте мы перешли к формулировке рекомендаций по делегированию, которые основываются на их опыте и Методологии Адизеса, хорошо знакомой из курса бизнес-школы.
Что Анна и Ксения знают из Методологии Адизеса?
Д-р Адизес — признанный гуру как для мира бизнеса, так и для мира государственного управления. Адизес ввел в лексикон менеджеров термины «демократура», «синертим», аббревиатуру capi и описал 4 функции менеджмента PAEI: P (Producing Results) — производство результата, «делание», A (Administration) — администрирование, E (Entrepreneurship) — предпринимательство, генерация идей, I (Integration) — интеграция, то есть способность к объединению людей, забота об отношениях. С каждой из букв кода PAEI связан определенный вопрос: (P) — ЧТО делать? (А) — КАК делать?, (E) — ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) — КТО исполнитель, КТО в команде? Реальные люди, как известно, разные. О различиях полезно знать и учитывать их в работе. Кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то мастер в сфере отношений (I). Набор PAEI-характеристик удобно называть стилем менеджмента, при записи выделяя большими буквами те элементы, которые проявляются ярче — Paei (производитель), pAei (администратор), paEi (генератор идей) или paeI (интегратор). У каждого из вышеупомянутых стилей мотивы различны. Адизес шутливо формулирует их так: (Р) — достигать, (А) — контролировать, (Е) — жить вечно, (I) — присоединиться. Когда мы делегируем задачи людям разных стилей, нам следует учитывать их мотивы:
(Р) Дело само по себе, признание за достижения
(А) Устранение беспорядка рисков и угроз, приведение в порядок, в систему
(E) Новизна, необычность, самобытность, новый опыт
(I) Помощь ближнему, забота и любовь
Но учитывать мотивы — далеко не все. Для принятия ответственности человеку нужно:
Знать свои обязанности (чего от него ожидают).
Иметь возможность их выполнять (уметь, иметь ресурсы, обладать полномочиями)
Иметь причину это делать (ради успеха общего дела, для удовольствия, для награды и т. п.).
В процессе делегирования нужно передать полномочия и ответственность так, чтобы ее выполнял сотрудник, заинтересованный в решении поставленной задачи. А награда, как известно, может быть внутренней (например, самоуважение) или внешней (благодарность, новый статус или материальное поощрение). «Никогда не позволяй никому крыть крышу, если это не доставляет ему удовольствия». (Рэй Брэдбери, «Вино из одуванчиков»). Когда мы делегируем, нам следует учесть, что шансы выполнение задачи, зависят от элементов, зашифрованных в аббревиатуре capi (coalesced authority, power and influence): объединенные полномочия, власть/сила и влияние. Полномочия коренятся в праве на самостоятельные решения, власть/сила в физической возможности сделать работу, влияние основывается на знании и опыте. Не будем слишком углубляться, так как главное ясно: передать полномочия и ответственность не достаточно, важно убедиться, что сотрудник в состоянии выполнить порученное. Значит, придется посвятить время подготовке — инструктажу, обучению, ответам на вопросы. Иначе будет как в любимой присказке Анны: «Доверять людям — мой любимый экстремальный вид спорта». Анной и Ксения несколько важных рекомендаций, которые ценны и при делегировании новичку-исполнителю, и при делегировании менеджеру. Вместе мы их сформулировали и записали, сопроводив нужными подсказками. Готовы?
Семь обязательных действия при делегировании
1. Позаботьтесь о ясности задачи. Для этого разберитесь с важными вопросами: (P) — ЧТО делать? (А) — КАК делать?, (E) — ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) — КТО исполнитель, КТО в команде? Лучше свой план делегирования оформить письменно, так проще будет учесть все важное пункты, ничего не упустив.
ЧТО именно вы хотите делегировать? Каким должен быть конечный результат? Какими должны быть промежуточные результаты?
ПОЧЕМУ эта задача важна? ЗАЧЕМ ее нужно выполнять? Какой цели служит? Каков ее приоритет?
КАК должно выполняться задание? Какие детали должен учесть исполнитель? Допустимые способы, существующие ограничения, регламентирующие документы.
КОГДА? Срок или периодичность исполнения.
КТО? Кто исполнитель и чем задание полезно ему? Кто должен помогать при ее выполнении, кто в распоряжении?
На какие решения у сотрудника есть право в рамках делегируемой задачи/функции? О чем он должен советоваться с вами?
Кто и каким образом должен быть извещен о полномочиях сотрудника? (Письмо, доверенность, подтверждение права подписи и прочее).
Какой бюджет или материальные ресурсы должны быть выделены?
Доступ к какой информации необходим? Как вы должны подготовить исполнителя, чему должны его научить?
3. Определите способы и точки контроля.
Как будете его контролировать?
Каковы промежуточные точки контроля?
Как будете давать обратную связь?
4. В ходе беседы о делегируемой задаче или функции поддерживайте диалог. Обсудите важные вопросы из перечисленных выше пунктов. Делегирование — улица с двухсторонним движением. Задавайте вопросы и слушайте ответы. Отвечайте на вопросы сотрудника, реагируйте на сомнения.
Особенно ценно, если вовлечете в диалог при обсуждении вопросов «Зачем» и «Как?»
Обязательно обсудите критерии результата, точки контроля, формат подготовки и формат помощи.
Опирайтесь на мотивацию сотрудника: учитывайте и психотип, и уровень амбиций.
Какие ограничения существуют, что недопустимо? Это может оказаться важным пунктом для сотрудников, склонных нарушать рамки и превышать полномочия.
5. Договоритесь о простых правилах и с теми, кому делегируете, и с теми, кто делегирует вам. Эти правила обязательны на всех уровнях. Будет нелишним сделать с ними плакат на стену, памятку в ежедневник, заставку на монитор.
Принимая задачу, мы проясняем для себя ее суть и форму выражения результата.
Принимая задачу, мы тем самым подтверждаем, что готовы ее выполнить.
Любые изменения (сроки, суть, формат) согласовываем с теми, кому дали обязательство, насколько возможно заблаговременно.
Задача считается выполненной, если ее результат был донесен до всех, кто должен быть извещен о ее выполнении и от них получена обратная связь.
Ответственность за донесение информации лежит на том, кто является инициатором изменения (будь то постановщик или исполнитель).
6. Придерживайтесь оговоренных правил и сроков. 7. При подведении итогов выполненного задания, не только предоставьте сотруднику обратную связь, а и поинтересуйтесь, что с вашей стороны может быть улучшено в процессе и технике делегирования. Если делегируете не задачу, а постоянно выполняемую функцию, давайте и запрашивайте обратную связь регулярно.
Составив этот список рекомендаций, Ксения и Анна остались собой довольны. Одно дело — передавать на исполнение шаблонную задачу, будучи линейным менеджером. Но совсем другое дело и иной уровень сложности — руководить руководителями, возглавляя бизнес-подразделение и работая с поручением нестандартных задач и функций. Я тоже осталась довольна. Ксения и Анна, которых сложно удивить после множества пройденных тренингов и многих лет управленческой работы, разработали рекомендации, сообразно своей ситуации и роли, обобщив свой удачный и неудачный опыт. А свои разработки легче воплощаются в жизнь, чем книжные. И если иногда им будет «не хватать времени» или что-то «забудется», у них (и у вас) теперь есть эта статья.