Другая моя знакомая (Ксения), руководитель регионального офиса другой компании, часто жаловалась на то, что ей слишком много вопросов приходится согласовывать, поэтому приходится время от времени на свой страх и риск нарушать эту процедуру. Когда в нашей беседе прозвучало слово «делегирование», она удивилась: «При чем здесь делегирование? Просто на некоторые вещи мне никак не дают полномочий. Но я как-то справляюсь». Последнее прозвучало с гордостью. Ксения — настоящий борец-практик, она амбициозна и убеждена, что для достижения цели стоит рисковать. Терминология ее мало заботит, но тема делегирования явно привлекла ее внимание. Ведь она отвечает за результат региона, а этот результат зависит от усилий ее команды. Неужели она тоже что-то упускает из виду в работе с командой, как и ее начальство в центральном офисе?
Между первой и второй ситуациями, на самом деле, есть кое-что общее. И это общее — о рассогласованности таких организационных характеристик как «гибкость» и «контролируемость». Эти два параметра редко находятся в балансе, будучи по определению противоречивыми: с ростом контроля гибкость (спонтанность, свобода действий) уменьшается. А проявление спонтанности, в свою очередь, ставит под сомнение корректность контроля.
- Гибкость: Способность результативно адаптироваться к изменениям.
- Контролируемость: Способность эффективно управлять усилиями и ресурсами организации.
И все же, самое время было разобраться, есть ли способы уменьшить противоречия, и как этого достичь. Разобраться, что именно нужно делать в процессе делегирования полномочий и внести необходимые коррективы.
Анна и Ксения, хотя и работают в разных организациях, хорошо знакомы друг с другом, так как вместе учились на одной из программ, где мне довелось быть приглашенным спикером. Недавно мы встретились в полуформальной обстановке, чтобы поговорить о некоторых управленческих функциях и компетенциях. Не удивительно, что ключевой темой стало делегирование.
Чтобы разговор был полезен и целостен, мы сначала разобрались с терминологией. Потом, ради шутки, составили список вредных советов. А далее вывели несколько рекомендаций, которые отлично дополняют те алгоритмы из тренингов и учебников по менеджменту, которые моим приятельницам были хорошо знакомы.
Определимся с терминами
Накануне нашей встречи Анна решила проверить, насколько понятным слово «делегирование» окажется для Саши, ее сына-подростка. Поговорить с подростком — отличный способ проверки ясности бизнес-терминов. Самый большой грех взрослых с точки зрения подростка — это банальность: ребята знают больше, чем учат в школе, благодаря виртуальной реальности компьютерных игр. Но на вопрос Анны сын пожал плечами: само слово прозвучало знакомо, но значение было неизвестно. Анна быстро объяснила суть делегирования на недавних примерах поручений, которые помогали Саше почувствовать себя самостоятельным, а также научиться чему-то из «взрослых» дел. Самостоятельно согласовать график занятий и уровень оплаты с частным преподавателем. Оформить заказ в службе доставки ресторана для семейного ужина. Отвести документы клиентам отцовской компании. В этих заданиях была определенная новизна, в первый раз при выполнении Саша волновался, а потом вопросов не возникало.Ксения решила поспрашивать о том, как трактуют термин «делегирование» люди из ее бизнес-окружения. Эксперимент показал, что среди взрослого работающего населения термин вызывает неоднозначный отклик. О предоставлении полномочий вспоминают в последнюю очередь, а вот о «сваливании ответственности» и «дополнительной нагрузке» — почти постоянно. Ксения предположила, что это потому, что многие слышат впервые о делегировании на тренингах по тайм-менеджменту и делают однобокие выводы о предназначении инструмента. Анна возразила, что тайм-менеджмент ни при чем, просто сами руководители называют делегированием то, что им не является.
Ну что же, значит Ксении, Анне (и многим другим) предстоит корректировать восприятие. Ведь от отношения к делегированию зависит правильность и успешность действий.
- Делегирование — это поручение другому лицу определенной задачи или фукнции с предоставлением нужных для этого полномочий.
Краткосрочный эффект делегирования — выполненная задача. Долгосрочный эффект — приобретение сотрудником нового полезного опыта, развитие способностей, расширение влияния.
- Делегирование подразумевает как ясность в отношении ответственности (что именно поручено?), так и предоставление необходимых полномочий (на что имею право?).
Значение 1. Ответственность — это обязательства: за что отвечает? («зона ответственности»)
Значение 2. Ответственность — это санкции: чем отвечает или рискует? («нести ответственность»)
Значение 3. Ответственность — это отношение к делу («ответственный человек»)
Тут-то и кроется причина беспокойств, связанных с делегированием. Когда сотрудник принимает ответственность за некую задачу (значение 1), все-таки окончательную («юридическую») ответственность (значение 2) по-прежнему несет его руководитель. Так же как водитель-инструктор, сидящий на месте пассажира, несет ответственность за действия на дороге своего ученика, ведущего автомобиль.
«Вот если бы было наоборот, - мечтательно сказала Ксения, - если бы можно было передать задачу и забыть. Если бы ответственность была на сотруднике полностью. Но нет, не все люди способны на ответственное отношение к делу („ответственность“ в значении 3). Я с двумя своими менеджерами уже второй год воспитательную работу веду. Как им что-то серьезное доверить? А еще, бывает, делегируешь задачу, полномочия дашь — а у сотрудника головокружение от своей важности».
Анна подтвердила: «Руководители хотят передать ответственность, а люди (не всегда ответственные) хотят полномочий, статуса, денег и чтобы их оставили в покое. Мы и сами такие».
Вот и не торопятся руководители делегировать полномочия. Так, по мелочам поручения дают, в напряжении ожидая результата и контролируя на каждом этапе. Нагружают проверенных сотрудников, не доверяя новым. А потом раз — и «стихийное делегирование», когда революционная ситуация назрела, и кто-то полномочия взял сам.
И тут Ксения вспомнила, что ее карьерный путь был связан с такими мини-революциями. Анна кивнула: «Ну вот, я об этом как раз и говорила в нашем первом разговоре о стихийном делегировании: в карьере вперед выходят те, кто готов рискнуть и нарушить. Что?! Да ладно, ладно, я поняла: это не делегирование, а просто следствие ошибок, когда сотруднику прошлось что-то делать в обход ограничений, и для этого превысить полномочия».
Поговорив еще немного о том, как важно бывает устранить конфликт определений, мы в шутку составили список вредных советов для делегирования.
Вредные советы для делегирования
- Поручай задачи тем, кто уже и так основательно занят. Если они нормально справляются с высокой нагрузкой, им ничего не стоит выполнить между делом еще пару-тройку задач.
- Отправляя подчиненного решить вопрос с серьезными людьми, не сообщай никому о том, что он действует от твоего имени. С полномочиями каждый может. Пусть докажет, на что способен без полномочий.
- Когда делишься своими задачами с сотрудниками, избегай объяснять детали: во-первых, детали — это скучно, а во вторых, пусть не ходят проторенными тропами, а проявят творческий подход.
- Если сотрудник успешно справился с порученной задачей, никогда не хвали и не благодари за это. Добавь ему еще новых задач, пусть радуется такому доверию руководства.
- Если делегировал, не проверяй прогресс до последнего дня. Доверять — так в полном объеме! Промежуточный контроль — для слабаков, склонных к микроменеджменту.
- Делегируя сложную задачу, намекни, что задача элементарная, но ты уверен, что сотрудник даже такую простую задачу завалит. Это должно его подзадорить! (А если завалит — то ты так и знал).
- Не делегируй задач, из-за успеха выполнения которых может возрасти популярность и повыситься самооценка сотрудника. Конкуренты тебе ни к чему!
- Ставь сложные задачи, не выделяя на это бюджет. Исследование рынка, продвижение продукта, развитие территорий? Пусть придумают, как это сделать без бюджета. А если при этом нарушат деловую этику, пусть ловко скроют следы преступлений.
И на этой ноте мы перешли к формулировке рекомендаций по делегированию, которые основываются на их опыте и Методологии Адизеса, хорошо знакомой из курса бизнес-школы.
Что Анна и Ксения знают из Методологии Адизеса?
Д-р Адизес — признанный гуру как для мира бизнеса, так и для мира государственного управления. Адизес ввел в лексикон менеджеров термины «демократура», «синертим», аббревиатуру capi и описал 4 функции менеджмента PAEI:P (Producing Results) — производство результата, «делание»,
A (Administration) — администрирование,
E (Entrepreneurship) — предпринимательство, генерация идей,
I (Integration) — интеграция, то есть способность к объединению людей, забота об отношениях.
С каждой из букв кода PAEI связан определенный вопрос: (P) — ЧТО делать? (А) — КАК делать?, (E) — ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) — КТО исполнитель, КТО в команде?
Реальные люди, как известно, разные. О различиях полезно знать и учитывать их в работе. Кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то мастер в сфере отношений (I).
Набор PAEI-характеристик удобно называть стилем менеджмента, при записи выделяя большими буквами те элементы, которые проявляются ярче — Paei (производитель), pAei (администратор), paEi (генератор идей) или paeI (интегратор).
У каждого из вышеупомянутых стилей мотивы различны. Адизес шутливо формулирует их так: (Р) — достигать, (А) — контролировать, (Е) — жить вечно, (I) — присоединиться. Когда мы делегируем задачи людям разных стилей, нам следует учитывать их мотивы:
- (Р) Дело само по себе, признание за достижения
- (А) Устранение беспорядка рисков и угроз, приведение в порядок, в систему
- (E) Новизна, необычность, самобытность, новый опыт
- (I) Помощь ближнему, забота и любовь
- Знать свои обязанности (чего от него ожидают).
- Иметь возможность их выполнять (уметь, иметь ресурсы, обладать полномочиями)
- Иметь причину это делать (ради успеха общего дела, для удовольствия, для награды и т. п.).
Когда мы делегируем, нам следует учесть, что шансы выполнение задачи, зависят от элементов, зашифрованных в аббревиатуре capi (coalesced authority, power and influence): объединенные полномочия, власть/сила и влияние. Полномочия коренятся в праве на самостоятельные решения, власть/сила в физической возможности сделать работу, влияние основывается на знании и опыте. Не будем слишком углубляться, так как главное ясно: передать полномочия и ответственность не достаточно, важно убедиться, что сотрудник в состоянии выполнить порученное. Значит, придется посвятить время подготовке — инструктажу, обучению, ответам на вопросы. Иначе будет как в любимой присказке Анны: «Доверять людям — мой любимый экстремальный вид спорта».
Анной и Ксения несколько важных рекомендаций, которые ценны и при делегировании новичку-исполнителю, и при делегировании менеджеру. Вместе мы их сформулировали и записали, сопроводив нужными подсказками. Готовы?
Семь обязательных действия при делегировании
1. Позаботьтесь о ясности задачи. Для этого разберитесь с важными вопросами: (P) — ЧТО делать? (А) — КАК делать?, (E) — ЗАЧЕМ и КОГДА делать? (I) — КТО исполнитель, КТО в команде? Лучше свой план делегирования оформить письменно, так проще будет учесть все важное пункты, ничего не упустив.- ЧТО именно вы хотите делегировать? Каким должен быть конечный результат? Какими должны быть промежуточные результаты?
- ПОЧЕМУ эта задача важна? ЗАЧЕМ ее нужно выполнять? Какой цели служит? Каков ее приоритет?
- КАК должно выполняться задание? Какие детали должен учесть исполнитель? Допустимые способы, существующие ограничения, регламентирующие документы.
- КОГДА? Срок или периодичность исполнения.
- КТО? Кто исполнитель и чем задание полезно ему? Кто должен помогать при ее выполнении, кто в распоряжении?
2. Определите, какие полномочия (authority) и ресурсы (power, influence) нужны сотруднику.
- На какие решения у сотрудника есть право в рамках делегируемой задачи/функции? О чем он должен советоваться с вами?
- Кто и каким образом должен быть извещен о полномочиях сотрудника? (Письмо, доверенность, подтверждение права подписи и прочее).
- Какой бюджет или материальные ресурсы должны быть выделены?
- Доступ к какой информации необходим? Как вы должны подготовить исполнителя, чему должны его научить?
3. Определите способы и точки контроля.
- Как будете его контролировать?
- Каковы промежуточные точки контроля?
- Как будете давать обратную связь?
- Особенно ценно, если вовлечете в диалог при обсуждении вопросов «Зачем» и «Как?»
- Обязательно обсудите критерии результата, точки контроля, формат подготовки и формат помощи.
- Опирайтесь на мотивацию сотрудника: учитывайте и психотип, и уровень амбиций.
- Какие ограничения существуют, что недопустимо? Это может оказаться важным пунктом для сотрудников, склонных нарушать рамки и превышать полномочия.
- Принимая задачу, мы проясняем для себя ее суть и форму выражения результата.
- Принимая задачу, мы тем самым подтверждаем, что готовы ее выполнить.
- Любые изменения (сроки, суть, формат) согласовываем с теми, кому дали обязательство, насколько возможно заблаговременно.
- Задача считается выполненной, если ее результат был донесен до всех, кто должен быть извещен о ее выполнении и от них получена обратная связь.
- Ответственность за донесение информации лежит на том, кто является инициатором изменения (будь то постановщик или исполнитель).
7. При подведении итогов выполненного задания, не только предоставьте сотруднику обратную связь, а и поинтересуйтесь, что с вашей стороны может быть улучшено в процессе и технике делегирования. Если делегируете не задачу, а постоянно выполняемую функцию, давайте и запрашивайте обратную связь регулярно.
Составив этот список рекомендаций, Ксения и Анна остались собой довольны. Одно дело — передавать на исполнение шаблонную задачу, будучи линейным менеджером. Но совсем другое дело и иной уровень сложности — руководить руководителями, возглавляя бизнес-подразделение и работая с поручением нестандартных задач и функций.
Я тоже осталась довольна. Ксения и Анна, которых сложно удивить после множества пройденных тренингов и многих лет управленческой работы, разработали рекомендации, сообразно своей ситуации и роли, обобщив свой удачный и неудачный опыт. А свои разработки легче воплощаются в жизнь, чем книжные.
И если иногда им будет «не хватать времени» или что-то «забудется», у них (и у вас) теперь есть эта статья.
PDF версия журнала «Искусство управлять»