Як виявити помилку розказує тренер Adizes Institute Вікторія Кучерчук
Стаття російською мовою
Перше, що варто визнати у цій ситуації – еталонів забагато. Спробуйте дати визначення ідеального керівника, структури. Ваша думка завжди буде суб’єктивною, адже вона зумовлена системою поглядів. На еталон впливає і історія розвитку організації, а також зовнішні і внутрішні фактори. І ось уже стиль управління і структура організації, що підходить у одній ситуації, в іншій будуть неоптимальними. Різні етапи життєвого циклу потребують різних підходів.
Втім, можна виділити кілька типових оман або потенційно шкідливих звичок, які заважають керівникові розвивати компанію. Йдеться, перш за все, про топ-менеджерів та власників компанії із чисельністю від 50 до 3 тис. співробітників. Хоча подібні огріхи властиві й менеджерам великих корпорацій. Не претендую на повноту списку, відзначу лише головні у моєму рейтингу.
1. Запуск програми змін без повідомлення причин та цілей
До змін нас підштовхує поточний дискомфорт та бажання змінити ситуацію на краще в майбутньому. Коли власники або топи замовчують причини прийдешніх змін – то чекай вигадок та панічних настроїв. Коли незрозуміло, чого заради треба терпіти дискомфорт від нововведень – чекай на спротив, явний або прихований.Що робити? Повідомляйте менеджерам та персоналові, чому і навіщо проводяться зміни. Адаптуйте повідомлення під різні цільові групи, обирайте доречний рівень деталізації, створюйте відповідний настрій за допомоги толкових внутрішніх фахівців. Якщо таких немає, то доведеться звертатися до консультантів.
2. Параліч глибокого аналізу
Це той самий випадок, коли витрати часу та енергії на аналіз та пошук «найкращого» рішення перевищують зиск від гарного рішення.Пошук відповідей на питання «Чи правильно обрано методику? Чи вірно поставлено запитання? Чи достатньо інформації? Чи достовірне джерело даних? А Якщо застосувати іншу модель?» вимагатимуть тижнів та місяців, за котрими послідує тривале опрацювання та маса звітів. Після чого менеджмент отримає висновки, що були очевидними і без цього затяжного марафону. Підсумок: час втрачено, нішу зайнято конкурентом.
Що робити? Обмежити час на аналіз. Дедлайни – хороший мотиватор для розумних людей, якщо час обмежено. Пригадайте студентські роки, коли за пару днів(ночей) до іспиту вдавалося вивчити предмет.
3. Інстинктивні рішення
Ще одна крайність – імпульсивні рішення в стилі «Гребемо туди! Біжимо сюди! Ні, не туди! Концепція помінялася!»Параліч аналізу властивий топ-менеджерам, адже вони зобов’язані «обґрунтовувати». Імпульсивні рішення – власникам, адже їх повноваження припускають вагомий аргумент «я так хочу».
І ось в чому полягає парадокс. Власники хочуть від топів сміливих ініціатив та проривних експериментів, але при цьому і нагороджують за виконання цільових показників. Топи хочуть від власників більш виразних орієнтирів та чітких формулювань, але аплодують нераціональним вчинкам та нелогічним заявам.
Що робити? Намагайтеся «ловити в документ», себто фіксувати ті рішення, котрі формулюються. Інакше організація не витримає скерованих в різні боки зусиль.
4. Обов’язки без повноважень
Повноваження та сфера відповідальності – не одне і те саме. Відповідальність – це покладені зобов’язання. Повноваження – це права, що дають можливість виконати взяті зобов’язання.Ось простий приклад: ви попросили дитину купити хліб та кефір у крамничці поруч із будинком, це покладання зобов’язань. Коли ви виділили йому на покупку гроші та дозволили вийти з дому – це надання повноважень. Немає дозволу на вихід та грошей на покупку – нема повноважень. Втекти із дому, нажебрати, вкрасти? Але ви ж не цього хотіли, чи не так?
Так чому ж побутує думка, ніби менеджери без повноважень та бюджету зможуть елегантно та потужно наймати персонал, обладнувати робочі місця, робити дослідження ринку, просувати продукт, розвивати території? Так, існують приклади, коли хтось десь щось дивом зумів без бюджету та повноважень. Часто ці історії – про порушення ділової та професійної етики.
Що робити? Відповідь очевидна: формуйте реалістичний та обґрунтований бюджет і дійте у рамках етики.
5. Нецільове використання часу менеджерів
Чекати прийому у власника до 23.00, щоби остаточно узгодити покупку на суму, еквівалентну 20 євро, навіть якщо вона вписується у заздалегідь узгоджений бюджет? Знаю такі компанії. Будучи директором доволі серйозного виробничого підприємства особисто підписувати всі (всі!) платіжки? Бачила. Відволікати менеджерів та ключових спеціалістів на раптові обговорення дизайну робочого спецодягу? Неймовірне – поруч. Страшно подумати, скільки часу, енергії (і, в результаті, грошей) викидається на вітер.Що робити? Делегувати по-справжньому. Див. пункт 4.
6. Очікування супергероя
«Коли ми знайдемо нормального маркетолога (операційного директора, фінансиста, HR), він вирішить усі наші нагальні проблеми». Правда? Сам прийде і все вирішить? Часто на супергероя сподіваються у компаніях, до яких можна застосувати багато що із вищеперерахованого.Погана новина: Супермен – герой коміксу. Гарна новина: якщо розібратися хоча би із деякими із попередніх складнощів, то до команди прийдуть сильні управлінці та фахівці.
Що робити? Діяти. Не чекайте на супергероїв, починайте зміни, які приваблять гідних.