Да, приоритеты конфликтуют. В терминологии Адизеса краткосрочные задачи (сегодняшние продажи, срочные отчеты, быстрые дела) отодвигают на последний план вопросы повышения эффективности в долгосрочной перспективе.
Что делать, если сам характер деятельности по развитию персонала в восприятии менеджеров обесценивается? Ведь не занимаясь людьми, через некоторое время и сам руководитель теряет в эффективности, становясь «узким горлышком» в организации…
Мой 14-летний опыт бизнес-тренера (внутрикорпоративного и внешнего) показывает, что сложившееся восприятие изменить не просто, но можно при определенных условиях.
Условие 1. Поддержка важности обучения первыми лицами. Не на словах, а на деле, своим примером.
Условие 2. Взгляд со стороны внешних экспертов, а еще лучше гуру (синдром «нет пророка в своем отечестве»).
Условие 3. Новое обрамление знакомых инструментов. Для свежести восприятия.
Условие 4. Предоставление арсенала инструментов развития «под разные случаи».
Условие 5. Измерение. То, что измеряется, то и улучшается.
Эти условия являются взаимодополняющими и лучше всего действуют, если работают в совокупности. Несоблюдение некоторых из условий снижает эффект, но все же шансы выше, чем не прибегнуть ни к одному из них.
Итак, как же идеи Адизеса помогают создать эти условия и достучаться до менеджеров? Пойдем по порядку.
Условие 1. Поддержка важности обучения первыми лицами. Не на словах, а на деле, своим примером
Книги Адизеса прежде всего написаны для высшего эшелона управления – собственников и топ-менеджеров. Знания о своем коде заставляют топов задуматься. Многие из них – PaEi, осознание своих ограничений через образы «неправильного менеджмента» заставляют топ-менеджеров выше ценить сотрудников, вносящих в команду недостающее AI. Многие из них начинают внимательнее относиться к тем, кто рядом. Больше общаться, обмениваться опытом. Сами их суждения становятся более взвешенными.Что из этого наблюдения следует? А то, что диск или книга Адизеса – отличный подарок первым лицам!
Условие 2. Взгляд со стороны внешних экспертов, а еще лучше гуру (эффект «нет пророка в своем отечестве»)
Адизес – один из тех гуру, который убедителен без категоричности. Именно поэтому его книги и учебные видеоролики TopLeaF так легко ложатся. То, что внутренний HR-менеджер месяцами или годами пытался донести до коллег и руководства, вдруг становится ясным как божий день, прозвучав из внешнего источника – от тренера, консультанта Института Адизеса или же от самого гуру.Условие 3. Новое обрамление знакомых инструментов. Для свежести восприятия
Методология Адизеса позволяет придать новое звучание знакомым инструментам. Становится понятно, что делать для того, чтобы развивать или оздоравливать в себе и других те или иные элементы кода PAEI. Для многих ценно понимать, что краткосрочно ориентированные функции «Р» и «А» тренируются и нарабатываются. А долгосрочно ориентированные функции «Е» и «І» требуют другого подхода – создания условий для их проявления. Соответственно, и инструментарий будет иным.Условие 4. Предоставление арсенала инструментов развития «под разные случаи»
Условие 5. Измерение. То, что измеряется, то и улучшается
Обратите внимание, что приведены инструменты, которыми можно именно развивать или проявлять недостающий/непроявленный элемент кода. Советы представителям с гипер-проявленной буквой кода будут выглядеть иначе.Измерять полезность обучения, проводимого для знатоков и чемпионов, бывает очень сложно. А именно так, чемпионами, себя воспринимают многие менеджеры, которых нужно вдохновить заниматься своими людьми. Но ведь то, что мы измеряем, особо привлекает наше внимание и, как следствие, улучшается.Для целей развивающей работы с менеджерами отлично зарекомендовали себя анкеты с использованием динамической шкалы. Заполняя такую анкету после тренинга, менеджер оценивает свои привычки дважды: что было и что стало. При таком подходе не стыдно признать, что чем-то не пользовался, а чего-то не знал. Ведь разрыв уже ликвидирован или сокращен!
Вот пара примеров вопросов из анкеты такого типа, которую сотрудники заполняют после тренинга по коучингу, который часто следует после вводного тренинга о ролях и стилях PAEI:
Оцените, насколько соответствует Вашему стилю работы такое утверждение: «В начале коучинга я всегда согласовываю тему и цель».
Оцените, насколько соответствует Вашему стилю работы такое утверждение: «Предоставляя обратную связь, я сперва даю сотруднику возможность самому оценить себя».
Безусловно, есть много разных способов напомнить менеджерам о важности обучения. Адизес – лишь один из множества доступных вариантов. Но к идеям Адизеса часто прибегают, когда большая часть известных подходов уже использована, и нужно средство максимальной эффективности.
Почему Адизес срабатывает? Пожалуй, потому что помогает создать все пять вышеперечисленных необходимых условий.
Почему я рекомендую включать в учебные программы для менеджмента концепции Адизеса? Потому что в моем тренерском опыте есть масса примеров, как эти концепции пробуждали и воодушевляли самых безнадежных скептиков.
Приведу лишь пару примеров комплексных проектов, разработанных для менеджеров компаний.
Пример 1
Международная компания, имеющая в Украине налаженные производство и сбыт, разработала и реализовала в сотрудничестве с консультантом Института Адизеса 4-модульную учебную программу для менеджеров среднего звена. Программа длилась для каждой группы полгода и включала два модуля, реализуемые внешним специалистом («Роли и стили по Адизесу» и «Коучинг»), и два модуля в исполнении внутренних тренеров компании (по внутреннему инструменту профилирования и по процедуре проведения ежегодных встреч по планированию развития). За два года через программу прошло 12 групп. Эффективность была отмечена как самими участниками, так и их руководителями. Один из топ-менеджеров удивленно отметил: «Я не знаю, что вы сделали на этих тренингах с моим менеджером, но огромное вам спасибо за произошедшие изменения!»Пример 2
Индивидуальный коучинг с менеджерами крупной локальной компании. Коучинг был призван повысить конструктивность работы в командах, находящихся в непосредственном подчинении менеджеров. Команды были демотивированы, текучесть персонала была высока. В ходе коучинговой работы менеджеры ознакомились с результатами тестов PAEI и получили возможность коррекции стиля. 3-месячный проект, в котором работа велась только с менеджерами, улучшил ситуацию в их командах в среднем с 2 до 7 баллов по оценкам подчиненных. Обратите внимание еще раз: работа велась не с командами, а с их руководителями!Является ли Адизес панацеей? Вовсе нет. Велики ли шансы, что поможет? Мой субъективный опыт указывает, что это самый вовлекающий и эффективный путь напомнить менеджерам о ценности развития сотрудников. И не просто напомнить, а побудить применять свои осознания на практике.
А раз так, то, может, пора использовать этот позитивный опыт и в вашей компании?