Консультанты – люди особые. Мне нравится слушать, о чем говорят коллеги, ведь иногда несколько услышанных слов позволяют увидеть ситуацию в совершенно новом свете. Обычное дело, когда в консультанте отлично уживается рациональный прагматик, анализирующий информацию и замечающий взаимосвязи, и увлеченный романтик, мыслящий метафорами и вдохновляющий людей. Но иногда в диалог вступают коллеги, которые дополняют друг друга с точки зрения рационального и эмоционального. И тогда разговор о довольно скучных вещах увлекает необычностью.
Из беседы двух консультантов, олицетворяющих собой эмоциональное (Э) и рациональное (Р) начало:
(Э) Размышляю о том, как донести идею, что стандарты обслуживания клиентов – это что-то живое. Хорошее, благородное, но уж очень хрупкое. И мне пришла в голову одна ассоциация. Хочешь, расскажу тебе? Как садовод садоводу? (Р) При чем тут садоводы? (Э) (торжественно) Дело в том, что внедрение стандартов обслуживания в работу персонала компании похоже на прививку благородного побега на ствол дерева. Как это называется? Подвой и привой, верно? (Р) Что-то вроде того. (Э) Так вот. Что нужно для успеха прививки? Во-первых, здоровые корни подвоя (компании). Во-вторых – здоровье и благородство привоя (сами внедряемые стандарты должны быть на высоте). В-третьих – умение садоводов (консультантов, тренеров, HR). (Р) (с иронией) А еще воля случая, то есть владельца компании! Тебе не кажется, что твоя аналогия напоминает сцену из старого фильма «По семейным обстоятельствам»? Ту, где Галина Польских с Быковым об обмене квартиры беседуют? «Тети, кофточки, комнаты, коридоры…» (Э) Ну и ладно. Зато смотри, как складно выходит. Дикое растение пытаются «окультурить». А привитый побег не всегда приживается… (Р) Да в принципе любые изменения сложно внедрять. До 80% нововведений, по мировой статистике, терпят крах. Это известный факт. (Э) И я о том же. Даже если прививание прошло успешно, благородный привой может быть заглушён cтарыми ветками. В смысле, привычками. «Спустить» сотрудникам сверху стандарты – мало. Нужно вести. Для этого нужны специалисты, которые будут заботиться о привитом дереве. (Р) «О привитом дереве» - это о компании? (Э) Ты ловишь на лету. (Р) Не язви. (Э) Не буду. А еще ведь что важно? Чтобы дерево по своей природе было клиент-ориентированным. Чтобы было естественное стремление проявлять о клиенте заботу. (Р) (сочувственно) Клиент-ориентированное дерево? Становится сложно понимать твои аллегории. (Э) (пожимая плечами) А что сложного? «Дерево» – это компания, а в компании работают люди. И им должно быть присуще стремление проявлять о клиенте заботу. Тогда усилия по прививанию стандартов будут оправданы. (Р) Если в рамках твоей метафоры, учти, что клиент-ориентированность компании тоже от «садоводов» зависит. (Э) Вот именно, от садоводов-селекционеров – HR-специалистов. Если нанимают подходящих для работы с клиентами людей, шансы на успех внедрения стандартов резко возрастают. (Р) (понимающе кивая) А еще дерево нужно поливать и удобрять. Это я о мотивации, поощрении и вознаграждении. (Да) Верно. Нужно сделать три вещи: посадить дерево, привить и регулярно поливать…
…Предоставим консультантам возможность умничать друг перед другом и дальше. И, время от времени пользуясь их аналогиями, продолжим.
В современных конкурентных условиях, когда речь идет об обслуживании клиентов, мало кто скажет, что эта тема – не приоритет. Ведь они – Клиенты – голосуя своими кошельками, определяют, быть ли компании. От лояльности клиентов зависит и возможное вознаграждения сотрудников, и удовлетворение их карьерных амбиций.
Каждая компания решает вопрос ответственности за качество обслуживания по-своему. Она может быть возложена и на отдел продаж, и на отдел маркетинга, и на специалистов по связям с общественностью.
И все же, поскольку обслуживание – это очень «очеловеченная», одушевленная, персонализированная функция, вполне логично, что вопросы создания клиент-ориентированной культуры и повышения уровня обслуживания во многих компаниях лежат в зоне ответственности отдела HR. Благо, рычаги контроля находятся у HR прямо в руках.
Зоны контроля HR в управлении качеством обслуживания клиентов компании:
Найм сотрудников, которые хотят и могут достойно представлять компанию, проявляя заботу о клиентах.
Наличие в компании стандартов обслуживания(иными словами, профессионального поведения) сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Ведь тиражирование хороших образцов поведения во многом придает изменчивому человеческому фактору такую вожделенную стабильность и технологичность.
Знание сотрудниками этих стандартов и внутреннее их принятие. А то ведь, как бывает: «Идет дождь, но я с этим не согласен».
HR вполне способен организовать мониторинг соблюдения стандартов обслуживания сотрудниками в каждом контакте с клиентами.
Ну и, конечно же, именно служба персонала занимается воспитанием в компании клиент-ориентированной культуры, в контексте которой взаимоотношения «сотрудник-сотрудник» также рассматриваются как отношения внутреннего клиента и внутреннего поставщика.
Если в компании не приняты стандарты обслуживания, они заслуживают того, чтобы их разработать. - Именно HR отбирает в компанию клиент-ориентированный персонал, способный демонстрировать нужные стандарты (вот она, забота о здоровых «корнях»).
«Живые» должностные инструкции с закрепленными в них стандартами поведения как обязательными для демонстрации. Инструкции, которые существуют не для «галочки», которые работают (тоже одна из форм «прививания» стандартов, между прочим).
Организация тренингов по культуре продажи и обслуживания, по психологически грамотной коммуникации.
Наставничество и коучинг на рабочем месте.
Оценка и аттестация персонала.
Система мотивации (монетарной и моральной), основанная на качестве обслуживания клиентов.
Прополка сорняков и борьба с паразитами. Вы понимаете, о чем идет речь.
Как видим, зон контроля более чем достаточно. О рычагах управления – дальше.
Рычаги контроля, находящиеся в руках у HR:
И все же, по моим наблюдениям, роль службы персонала во внедрении и поддержании стандартов обслуживания несколько недооценена. Кто-то сетует на нехватку знаний и отсутствие специальной подготовки HR-специалистов в этой сфере. Кто-то утверждает, что текущая нагрузка службы персонала в компании слишком велика, чтобы на HR возлагать еще и вопросы обслуживания. А кто-то просто не осознает всей полноты власти HR над тем, что думают о компании ее клиенты.
Очень надеюсь, что эта статья поможет инициативным HR-менеджерам и тренерам убедить руководство компании официально доверить вопросы совершенствования сервиса и внедрение и поддержание стандартов обслуживания в их руки. Ведь все рычаги контроля, как мы увидели выше, у HR есть.
Не обязательно делать всю работу самому. Задача HR – организовать эту работу, привлекая нужных специалистов и получая поддержку и вклад от сотрудников самой компании. Мой личный профессиональный опыт показывает, что сервисная специализация для HR – это очень перспективное направление, идет ли речь о небольшой компании или о компании с разветвленной филиальной структурой.
(Э) Я вот еще о чем думаю. Супер-садовником не рождаешься – им становишься. Опыт, наблюдение за работой старших по профессии. (Р) Если, согласно твоей концепции, и мы, и служба персонала – садовники, то кто же – старший по профессии? (Э) Они, внутренние специалисты и тренеры. (Р) Шутишь? Ведь это мы владеем технологией, наставляем, учим и эту технологию передаем. (Э) Ты понимаешь, практически весь наш опыт получен от них. Ты рассуждаешь, говоря о частном случае – один внешний консультант и один внутренний специалист. А если взять шире, наше с тобой развитие является следствием работы в связке с ними. Мы им помогаем – и сами становимся сильнее… Хороший сервис – вот что делает нас сильнее. И с этим последним комментарием я более чем согласна.