Из беседы двух консультантов, олицетворяющих собой эмоциональное (Э) и рациональное (Р) начало:
(Э) Размышляю о том, как донести идею, что стандарты обслуживания клиентов – это что-то живое. Хорошее, благородное, но уж очень хрупкое. И мне пришла в голову одна ассоциация. Хочешь, расскажу тебе? Как садовод садоводу?
(Р) При чем тут садоводы?
(Э) (торжественно) Дело в том, что внедрение стандартов обслуживания в работу персонала компании похоже на прививку благородного побега на ствол дерева. Как это называется? Подвой и привой, верно?
(Р) Что-то вроде того.
(Э) Так вот. Что нужно для успеха прививки? Во-первых, здоровые корни подвоя (компании). Во-вторых – здоровье и благородство привоя (сами внедряемые стандарты должны быть на высоте). В-третьих – умение садоводов (консультантов, тренеров, HR).
(Р) (с иронией) А еще воля случая, то есть владельца компании! Тебе не кажется, что твоя аналогия напоминает сцену из старого фильма «По семейным обстоятельствам»? Ту, где Галина Польских с Быковым об обмене квартиры беседуют? «Тети, кофточки, комнаты, коридоры…»
(Э) Ну и ладно. Зато смотри, как складно выходит. Дикое растение пытаются «окультурить». А привитый побег не всегда приживается…
(Р) Да в принципе любые изменения сложно внедрять. До 80% нововведений, по мировой статистике, терпят крах. Это известный факт.
(Э) И я о том же. Даже если прививание прошло успешно, благородный привой может быть заглушён cтарыми ветками. В смысле, привычками. «Спустить» сотрудникам сверху стандарты – мало. Нужно вести. Для этого нужны специалисты, которые будут заботиться о привитом дереве.
(Р) «О привитом дереве» - это о компании?
(Э) Ты ловишь на лету.
(Р) Не язви.
(Э) Не буду. А еще ведь что важно? Чтобы дерево по своей природе было клиент-ориентированным. Чтобы было естественное стремление проявлять о клиенте заботу.
(Р) (сочувственно) Клиент-ориентированное дерево? Становится сложно понимать твои аллегории.
(Э) (пожимая плечами) А что сложного? «Дерево» – это компания, а в компании работают люди. И им должно быть присуще стремление проявлять о клиенте заботу. Тогда усилия по прививанию стандартов будут оправданы.
(Р) Если в рамках твоей метафоры, учти, что клиент-ориентированность компании тоже от «садоводов» зависит.
(Э) Вот именно, от садоводов-селекционеров – HR-специалистов. Если нанимают подходящих для работы с клиентами людей, шансы на успех внедрения стандартов резко возрастают.
(Р) (понимающе кивая) А еще дерево нужно поливать и удобрять. Это я о мотивации, поощрении и вознаграждении.
(Да) Верно. Нужно сделать три вещи: посадить дерево, привить и регулярно поливать…
…Предоставим консультантам возможность умничать друг перед другом и дальше. И, время от времени пользуясь их аналогиями, продолжим.
В современных конкурентных условиях, когда речь идет об обслуживании клиентов, мало кто скажет, что эта тема – не приоритет. Ведь они – Клиенты – голосуя своими кошельками, определяют, быть ли компании. От лояльности клиентов зависит и возможное вознаграждения сотрудников, и удовлетворение их карьерных амбиций.
Каждая компания решает вопрос ответственности за качество обслуживания по-своему. Она может быть возложена и на отдел продаж, и на отдел маркетинга, и на специалистов по связям с общественностью.
И все же, поскольку обслуживание – это очень «очеловеченная», одушевленная, персонализированная функция, вполне логично, что вопросы создания клиент-ориентированной культуры и повышения уровня обслуживания во многих компаниях лежат в зоне ответственности отдела HR. Благо, рычаги контроля находятся у HR прямо в руках.
Зоны контроля HR в управлении качеством обслуживания клиентов компании:
- Найм сотрудников, которые хотят и могут достойно представлять компанию, проявляя заботу о клиентах.
- Наличие в компании стандартов обслуживания(иными словами, профессионального поведения) сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Ведь тиражирование хороших образцов поведения во многом придает изменчивому человеческому фактору такую вожделенную стабильность и технологичность.
- Знание сотрудниками этих стандартов и внутреннее их принятие. А то ведь, как бывает: «Идет дождь, но я с этим не согласен».
- HR вполне способен организовать мониторинг соблюдения стандартов обслуживания сотрудниками в каждом контакте с клиентами.
- Ну и, конечно же, именно служба персонала занимается воспитанием в компании клиент-ориентированной культуры, в контексте которой взаимоотношения «сотрудник-сотрудник» также рассматриваются как отношения внутреннего клиента и внутреннего поставщика.
- Если в компании не приняты стандарты обслуживания, они заслуживают того, чтобы их разработать. - Именно HR отбирает в компанию клиент-ориентированный персонал, способный демонстрировать нужные стандарты (вот она, забота о здоровых «корнях»).
- «Живые» должностные инструкции с закрепленными в них стандартами поведения как обязательными для демонстрации. Инструкции, которые существуют не для «галочки», которые работают (тоже одна из форм «прививания» стандартов, между прочим).
- Организация тренингов по культуре продажи и обслуживания, по психологически грамотной коммуникации.
- Наставничество и коучинг на рабочем месте.
- Оценка и аттестация персонала.
- Система мотивации (монетарной и моральной), основанная на качестве обслуживания клиентов.
- Прополка сорняков и борьба с паразитами. Вы понимаете, о чем идет речь.
Рычаги контроля, находящиеся в руках у HR:
- И все же, по моим наблюдениям, роль службы персонала во внедрении и поддержании стандартов обслуживания несколько недооценена. Кто-то сетует на нехватку знаний и отсутствие специальной подготовки HR-специалистов в этой сфере. Кто-то утверждает, что текущая нагрузка службы персонала в компании слишком велика, чтобы на HR возлагать еще и вопросы обслуживания. А кто-то просто не осознает всей полноты власти HR над тем, что думают о компании ее клиенты.
- Очень надеюсь, что эта статья поможет инициативным HR-менеджерам и тренерам убедить руководство компании официально доверить вопросы совершенствования сервиса и внедрение и поддержание стандартов обслуживания в их руки. Ведь все рычаги контроля, как мы увидели выше, у HR есть.
- Не обязательно делать всю работу самому. Задача HR – организовать эту работу, привлекая нужных специалистов и получая поддержку и вклад от сотрудников самой компании. Мой личный профессиональный опыт показывает, что сервисная специализация для HR – это очень перспективное направление, идет ли речь о небольшой компании или о компании с разветвленной филиальной структурой.
(Р) Если, согласно твоей концепции, и мы, и служба персонала – садовники, то кто же – старший по профессии?
(Э) Они, внутренние специалисты и тренеры.
(Р) Шутишь? Ведь это мы владеем технологией, наставляем, учим и эту технологию передаем.
(Э) Ты понимаешь, практически весь наш опыт получен от них. Ты рассуждаешь, говоря о частном случае – один внешний консультант и один внутренний специалист. А если взять шире, наше с тобой развитие является следствием работы в связке с ними. Мы им помогаем – и сами становимся сильнее… Хороший сервис – вот что делает нас сильнее.
И с этим последним комментарием я более чем согласна.