Как часто нам следует менять планы?

Одно из ключевых отличий методологии менеджмента Адизеса «от других» – в убежденности, что не стратегия управляет структурой организации, а напротив, структура – стратегией.

Но чем же отличается стратегия от тактики, если скорость изменений в окружении так высока, что требует внесения частых изменений в стратегические решения?

Об этом – новая статья Ицхака Адизеса из цикла Adizes Insights, которая была опубликована в его блоге 30 апреля 2010г, и которую я перевела для Вас.

При перепечатке ссылка на первоисточник и указание автора перевода – обязательны.

——————————————————————————————————————————

Как часто нам следует менять планы?

Доктор Ицхак Калдерон Адизес

Перевод Виктории Кучерчук

Вот Вам вопрос, который мне прислал один из моих ассоциированных партнеров, и который мне кажется достойным того, чтобы поделиться им с читателями этого блога:

“Вы сказали в своей лекции: ‘Стратегия или политики, которые меняются часто, не являются ни стратегиями, ни политиками. В лучшем случае, это тактика’.

“Не должен ли уровень изменений в стратегиях каким-то образом соотносится с уровнем изменений в окружении? В этом случае более значительные внешние изменения требуют более частых изменений в стратегии”.

Его заключение кажется разумным и логичным. Правда? Если меняется окружение, нам нужно, в свою очередь, внести изменения в планы.  И тогда частые изменения «там, снаружи», требуют частых изменений «тут, внутри».

Но обратите внимание на то, о чем я говорил в своей лекции: Если Вы часто меняете стратегии, это не стратегии; их воздействие является тактическим. Стратегия фокусируется на более дальних сроках, чем тактика.

В таком случае чего же не следует делать, когда невозможно предсказать, что будет в долгосрочной перспективе, и любое решение, принимаемое сейчас о туманном будущем, может потребовать пересмотра? Как нам избежать риска превращения стратегий в не более чем тактики из-за частых изменений?

Интересная проблема, правда?

Давайте попробуем разрешить ее.

Эйзенхауэр как-то сказал: “Планы бесполезны. Планирование бесценно”. Что означает: Меняйте планы, когда это необходимо. Сами по себе они не так критичны, как процесс их выработки.

Что должно происходить в процессе планирования?

Когда Вы планируете, Вы определяете политики для Вашей организации – что делать и чего не делать – и этого курса следует придерживаться относительно долгое время.

Эти политики являются тем, что дает Вам “платформу”, ведущий принцип для изменения Ваших стратегических планов без превращения их в планы тактические.

Подумайте о таком выводе: В некоторые законы можно внести изменения, но конституцию так просто не изменишь. И все новые законодательные акты должны соответствовать конституции.

Политики для компании – это как конституция для страны. Они определяют то, кто мы есть, кем мы не являемся и за что мы стоим.

В ходе процесса планирования Вы принимаете во внимание множество факторов и делаете разнообразные предположения. По мере изменения ситуации Вам следует регулярно возвращаться к этому процессу, переоценивать сделанные предположения в свете видимых сейчас изменений и адаптировать Ваш стратегический план к новой реальности, оставаясь в рамках политик.

Если Ваши стратегические решения сделаны в рамках хорошо определенных политик, тогда они являются стратегиями, даже если Вы часто вносите в них изменения.

А когда политик нет, когда нет ограничений, тогда частое изменение стратегических решений по умолчанию превратит эти стратегические решения  в тактики. Почему? Поскольку не существует принципа, лежащего в основе постоянно меняющихся решений. Организация не обладает стержнем.

Вот пример. У меня был крупный клиент, обладавший технологией производства оружия – в данном случае, речь идет о танках и бронетранспортерах. Но в организации было принято политическое решение, основанное на ценностях организации, что они не станут делать вклада в войну; то есть, они не станут производить оружие.

Поскольку условия изменились, их стратегии – как проникнуть на новые рынки или удерживать своих нынешних клиентов – также изменились, но политика оставалась неизменна.

Другая компания, разработчик программного обеспечения, разработала политику, по которой компания использовала только те новые операционные системы, которые были на рынке не менее одного года. Они решили принести в жертву возможность очень ранних инноваций в обмен на надежность и прочность.

Внутри этой политики, стратегии – какие продукты развивать и как их продвигать на рынке – могут меняться по мене необходимости, но характер компании будет неизменен и никогда не изменится настолько резко, что рынок не будет способен следовать за ними.

Представьте себе ресторан, который часто меняет свое меню, но у него нет политики о том, какого типа этот ресторан. Они подают мексиканские блюда? Тайские? Или это русский ресторан? Они хотят максимальной гибкости в изменении меню, но какой эффект это будет иметь на лояльность их клиентов? Их клиенты никогда не будут знать, чего ожидать.

Все изменения должны осуществляться в рамках определенных ограничений.

Не привязывайте себя к стратегическим планам. Вам стоит пересматривать Ваши предположения ежегодно, и если предположения больше не годятся, внесите необходимые изменения – так, чтобы они не нанесли урон долгосрочным политикам.

И это все?

Нет, потому что изменения в стратегии часто требуют изменений в структуре. И это то, что содержит в себе настоящий вызов. Чтобы с успехом изменить структуру, организация должна быть гибкой. Она должна быть способна к изменениям с относительной легкостью.

Большинство знакомых мне менеджеров не обращают достаточного внимания на важность структуры.

Много внимания уделяется (и миллионы, если не миллиарды, расходуются) на стратегическое планирование, и при этом недостаточно внимания посвящаено тому, чтобы сделать организацию гибкой.

Но что за польза тратить миллионы долларов на математическо-экономическое моделирование, чтобы точнее предсказать будущее, если структура организации настолько лишена гибкости, что новые стратегии невозможно будет воплотить?

Я абсолютно согласен с Майклом Ками (прим. В.Кучерчук: Майкл Ками – консультант в сфере стратегического управления и стратегического планирования), который проповедовал более сорока лет тому назад: Расходуйте больше энергии на то, чтобы поддерживать гибкость организации, и меньше энергии на планирование. Чем больше Вы планируете, тем выше шансы, что Вы прикипите к плану и потеряете гибкость.

В быстро меняющейся среде для организации гораздо важнее обладать значительной гибкостью, чем иметь точные планы.

Долгосрочные политики, наряду с гибкостью организации, сделают стратегические планы результативными.

Искренне Ваш,

Dr. Ichak Kalderon Adizes

www.adizes.com

Post to Twitter Tweet This Post

Метки: ,

3 Responses to “Как часто нам следует менять планы?”

  1. Татьяна Жданова Says:

    Виктория, при всем уважении к Адизесу, позволю себе заметить, что этой статьей он может запутать профессионалов, понимающих слово “политики” в маркетинговом смысле (политика распределения, ценообразования, коммуникаций и товарная политика – которые по сути относятся к тактикам). В русскоязычном пространстве слово “политика” в исполнении Ицхака Адизеса лучше заменить на “убеждения” – тогда статья не будет истолкована превратно. Также хороша метафора с конституцией.

  2. admin Says:

    Татьяна, спасибо за комментарий. Адизес вряд ли собирался запутать маркетологов:) Дело тут в самом термине. Адизес использует слова policy, policies.

    Если Вы обратитесь к словарю, Вы заметите, что юридический словарь его трактует в ключе тактики (и то, кажется, напутали), а вот все-все остальные – в ключе стратегии.
    И еще одна очень полезная для понимания статья об этом слове и разнице между policy и politics.

    При всем желании избежать в переводе слова “политика, политики”, это вряд ли удастся, так как термин широко используем в науке управления и бизнес-литературе.

    Понимаю, почему предлагаете слово “убеждения” (да, по Дилтсу – это действительно тот самый уровень:)), но оно здесь не может быть использовано, если только читатели не изучали НЛП и не читали Р.Дилтса: ведь речь идет не об отдельной личности-носителе, а об организации.

    Еще раз спасибо за комментарий: пришлось вспомнить свое глобально-корпоративное прошлое и то, что и как мы называли словом, вызвавшим полемику:) Воспоминания были полезны и подтолкнули к новым идеям и поискам.

  3. Татьяна Жданова Says:

    Я рада, что есть люди, способные прояснить эти такие важные и такие неоднозначные термины. Виктория, спасибо!

Leave a Reply