КОРПОРАТИВНЫЕ МЕТАМОРФОЗЫ. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ МЕТОДОЛОГИИ АДИЗЕСА.

Автор: Владислав Бурда, собственник и президент концерна «Европродукт»

Бизнес-издание: Украинский журнал «УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» (№8, 2008)

Компания, которая функционирует на развивающемся рынке и стремительно рас­тет, вскоре может обнаружить, что сама ее структура сдерживает рост. В этом случае нужна серьезная реорганизация, которая затронет все подразделения. Как проводил такие изменения в соответствии с методологией Адизеса концерн «Европродукт» – читайте в этой статье.

Я всегда много думал о том, что может быть долго­срочным конкурентным преимуществом для компа­нии. В 2003 году я был на шестидневном курсе по семейному бизнесу. И когда мы уже прощались, я спросил у руководителя этого курса, Джона Варда, есть ли какие-нибудь книги, которые стоит почитать. Он посоветовал «Mastering Change» Ицхака Адизеса. Прочитал я ее не сразу, но, когда у меня все же дошли до нее руки, – не смог оторваться. Начал читать вече­ром, а закончил утром. Книга написана очень просто, в формате беседы между учителем и учеником. Ученик задает абсолютно разные вопросы по менеджменту, а учитель в лице Ицхака Адизеса на эти вопросы отве­чает. Я нашел там ответы и на свои вопросы.

До этого, в 2003-м, мы целый год внедряли страте­гический план организационных изменений по теории Грегори Рейтера (консультанта по стратегическому планированию, президента консалтинговой компа­нии RAYTER Inc). Прописали все процессы, которые должны быть в компании, и очень детально расписали ответственность за выполнение этого плана. Все было вроде бы хорошо, но, заканчивая работу с нами, Грегори сказал, что, по его статистике, только 10% компаний могут выполнить тот план, который он ставит, а 90% – не могут. И мы попали в эти 90%, не выполнили план. Мы начали изменения, были заданы четкие сроки, финансовые и другие показатели (к примеру, открыть такое-то количество магазинов) – и было очень легко проверить, выполнен план или нет. И я все размышлял о том, почему мы не выполнили план, ведь всем сотруд­никам он очень нравился, команда была замечательная. Ответ на этот вопрос я нашел в книге Адизеса. Он звучал до банального просто: вся система в нашем плане была построена на личной, индивидуальной ответственности людей, которые отвечали за назначенные мероприя­тия. Фактически же у них не было того самого CAPI (Coalesced Authority, Power  - полномочий, власти и влияния), о котором пишет Адизес. К примеру, мы поручили директору по маркетингу разработать и открыть мега-«Антошку» – но это не означало, что он был в состоянии это сделать. Мы слепо уверовали в то, что если мы назначили ответственного – все получится. И даже если он не выполнит своих задач, то мы сможем его заменить, найдя еще лучшего специалиста. На самом деле это миф. Нельзя заменять людей до бесконечности. В какой-то момент нужно принять, что те сотрудники, которые у тебя есть, – самые лучшие, и развивать их.

В книге Адизеса я нашел ответ на давно волновав­ший меня вопрос: я понял, что означает предоставлять сотрудникам реальные полномочия и чем отличается делегирование от децентрализации. Однако это была лишь маленькая часть его методологии. И я подумал: а почему бы не пойти дальше и не изучить ее целиком? И буквально на следующий день после прочтения книги Адизеса заказал билет в Америку – и поехал к нему в офис, договорился с генеральным директо­ром Института, что мы будем с ними работать. Так началось наше сотрудничество с Адизесом. Это был конец 2004 года.

Процесс изменений по методологии Адизеса начинается с так называемого синдага (SYNDAG, синергетической диагностики). В нем участвуют все топ-менеджеры ком­пании, а также люди, которых вы можете пригласить из других подразделений или филиалов. Их задача – определить PIP’ы (Potential Improvement Point – потен­циальные точки улучшения) в деятельности компании, то есть выявить, что в ней можно усовершенствовать.

Затем PIP’ы классифицируются по шести парамет­рам, и на основании этой информации определяется положение компании на кривой жизненного цикла. Мы оказались где-то посередине между бурным ростом и ловушкой основателя.

Очень многое у нас было не формализовано, не прописано. Бурный рост характеризуется тем, что не компания управляет воз­можностями, а возможности управляют компанией. Мы определили, что находимся на стыке огромного количе­ства возможностей, и не знали, за что хвататься, потому что рынок молодой, и получается почти все, за что ни возьмись. У нас не было системы финансового учета как таковой, мы не могли точно вычислить прибыльность каждого направления. Да и прибыльность каждого магазина мы считали только приблизительно.

Кроме того, нам грозило попадание в ловушку осно­вателя – потому что решения, как правило, прини­мались на самом верхнем уровне. И так как команда топ-менеджеров не имела достаточных полномочий для принятия самостоятельных решений, руководство становилось «узким местом», из-за которого компании было сложно развиваться. Все это показал синдаг.

Методология Адизеса предлагает цикл из 11 шагов, которые могут привести компанию к расцвету.

Первый из них – синдаг, а последний – разработка системы вознаграждений. Это четкий путь для перехода из бурного роста в юность. Мы наметили этот путь и начали по нему двигаться.

11 шагов к расцвету

В общем виде процесс так называемой организационной терапии Адизеса выглядит следующим образом:

Шаг 1. Проведение организационной диагностики.

На этом этапе очень важно сделать глубинный анализ, потому что при поверхностном рассмотрении проблем компании можно ошибиться с «диагнозом» и выбрать неправильное «лечение». В ходе диагностики участникам процесса нужно определить наиболее важные потенциальные точки улучшения (PIP) компании и установить ее положение на кривой жизненного цикла, а затем составить список приоритетов по решению PIP’ов.

Шаг 2. Формирование команд (SYNERTEAM’ов) и обучение интеграторов.

Для выявления и преодоления межфункциональных проблем (таких как конфликты, между подразделениями, пересечение зон ответственности и т.д.) нужно сформировать достаточное количество команд. В них должны войти управленцы, а также те сотрудники, которые обладают необходимыми для решения конкретных проблем знаниями. Главное – чтобы у таких команд были авторитет, власть и способность влиять на процессы, которые будут обсуждаться и корректироваться. Этот шаг критически важен – руководству следует понять, какие организационные проблемы требуют совместной работы сотрудников, и сформировать команды исходя из этого. Управлять такими коллективами, зачастую состоящими из представителей противоборствующих подразделений, непросто. Тем же, кто в них войдет, придется подключить все имеющиеся у них навыки командной работы.

На этом же этапе обучаются интеграторы – люди, которые будут помогать компании максимально эффективно изменяться. Один наш сотрудник полтора года учился в Институте Адизеса и стал профессиональным интегратором системы Адизеса. Наличие такого специалиста позволяет нам практически не зависеть от консультантов. Сейчас он курирует все процессы, целыми днями занимается тем, что интегрирует команды. Благодаря нему мы смогли спустить методологию Адизеса «вниз», на все доходоприносящие подразделения.

После завершения этого этапа у сотрудников компании должно возникнуть ощущение, что они способны свернуть горы для того, чтобы справиться с порученными им заданиями. В компании должна зародиться атмосфера взаимного уважения и доверия.

Шаг 3. Создание РОС (Participative Organisational Council – участвующего организационного совета) и исполкома.

Это, по сути, совет топ-менеджмента для развития компании и решения текущих проблем.

Шаг 4. Определение организационной миссии.

На данном этапе участники процесса изменений собираются вместе для того, чтобы обсудить, каким должно быть будущее компании. Формулировка миссии должна включать в себя определение рынков и клиентов, которых будет обслуживать организация, анализ сильных и слабых сторон ее маркетинга, производства и дистрибуции. Стоит также попытаться предвидеть, какой будет внутренняя и внешняя среда и как она сможет повлиять на деятельность компании.

Шаг 5. Создание оргструктуры, соответствующей миссии.

Эта фаза – кульминация в организационной терапии по методологии Адизеса. Четыре предшествующие ей – это подготовка, а шесть последующих – имплементация. Это одна из самых сложных стадий, потому что командам сотрудников предстоит выбрать оптимальную, по их мнению, структуру – такую, которая способствовала бы дальнейшему развитию компании.

Шаг 6. Тестирование новой структуры, распределение ответственности, внедрение финансовой подотчетности.

На этом этапе команды определяют и уточняют обязанности, за которые отвечают те или иные подразделения. А также проверяют, обладают ли члены коллектива достаточными полномочиями для того, чтобы выполнять эти функции. Также именно на этой стадии внедряется программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System), которое позволяет четко отслеживать прибыльность каждого подразделения.

Шаг 7. Привлечение к процессу изменений всех сотрудников компании.

Это своего рода каскадирование: опускаемся вниз от топ-менеджмента компании внутрь каждого доходоприносящего подразделения.

Шаг 8. Установление целей и формирование бюджетов.

На этом этапе компания готовит свои ежегодные операционные бюджеты, а подразделения и отдельные сотрудники ставят перед собой цели на будущий период.

Шаг 9. Составление долгосрочного стратегического плана.

Его предназначение – увеличить рыночную долю компании, выявить новые возможности на рынке, повысить прибыльность.

Шаг 10.«Заражение» каждой организационной единицы методологией Адизеса.

Топ-менеджмент компании разрабатывает план – как интегрировать все подразделения компании в корпоративную миссию, видение и стратегию. Каждое подразделение выявляет свои проблемы и составляет расписание – когда они будут устранены, и кто будет отвечать за это.

Шаг 11. Разработка системы вознаграждений.

Поощрение сотрудников должно быть тесно связано с результатами их работы, а те, в свою очередь, – с результатами деятельности компании. Топ-менеджменту нужно собраться вместе с сотрудниками и решить, как выстроить такую систему, которая учитывала бы степень достижения целей подчиненными и то, как оно влияет на деятельность организации в целом.

Пройдя все эти 11 шагов, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

Структура по Адизесу – то, что дает компании возмож­ность развиваться. Он сравнивает оргструктуру с шоссе. По сельской дороге вы едва ли сможете ехать со скоро­стью 60 км/ч, а на шоссе, да еще и при условии, что у вас хорошая машина, сможете развить и все 200 км/ч.

До изменений наша огрструктура мешала нам быстро развиваться. В 2004 году, когда мы только начали рабо­тать с Адизесом, структура выглядела так: помимо голов­ного офиса в Одессе, существовало четыре филиала – в Киеве, Харькове, Львове и Днепропетровске. Директорам этих филиалов были даны максимальные полномочия: делайте что хотите, но увеличивайте объемы продаж, открывайте новые магазины. В итоге мы получили пять отдельных компаний, потому что фактически это было не делегирование отдельных функций и задач, а полная децентрализация. Все бразды правления находились в руках пяти разных людей, находящихся на расстоя­нии 400 км друг от друга. Понятия «топ-менеджмент» как такового в головном офисе не существовало – все управление осуществляли директора филиалов. Если говорить языком витаминной теории – в организации абсолютно отсутствовал витамин А: не было ни политик, ни процедур, ни должностных инструкций.

Консультанты Адизеса, нарисовав существовавшую на тот момент оргструктуру, назвали директоров филиалов gods of the city («богами города») – потому что фактически от них зависело, будет в том или ином городе бизнес или нет. Замена директора филиала была равносильна его закрытию, потому что уходил бы он со всеми своими связями и контактами. Изменить эту структуру было очень сложно, но работать так и дальше компания не могла.

На первом этапе реструктуризации (он продлился полгода) центр принятия решений и ответственности был перенесен в головной офис, расположенный в Одессе. Естественно, это был очень болезненный про­цесс, потому что предполагал передачу полномочий и власти. Наверное, если бы я его инициировал сам, без помощи консультантов, то наломал бы очень много дров. В итоге мы перешли от региональной к дивизиональной структуре, где у нас были четко определены пять доходоприносящих (Адизес называет их «зелены­ми») подразделений (розница – «Антошки», бутики – «Даниели» и монобренды) и три вида дистрибуции. В подчинении у каждого директора подразделения, нахо­дящегося в Одессе, появился свой директор филиала в каждом из городов. Таким образом, система стала более управляемой, а люди – более взаимозаменяемыми. Это было одним из наших самых главных достижений.

Конечно, директора филиалов по-разному отнеслись к тому, что у них отобрали часть полномочий. С двумя пришлось расстаться. Один пошел на повышение – был назначен топ-менеджером в Одессе, а еще один остался на своем месте.

Все эти доходоприносящие подразделения пребывают на разных стадиях развития. У нас есть подразделение на этапе зрелой юности, есть – на этапе бурного роста, младенчества, и даже есть одна аристократия.

Адизес говорит, что доходоприносящие подразде­ления и должны быть на разных стадиях жизненного цикла – это помогает компании все время оставаться на пике: когда один из бизнесов неминуемо «стареет», его заменяют «подрастающие». Это нужно учитывать: следить, как развиваются существующие подразде­ления, и вовремя создавать новые. Управлять ими тоже надо по-разному. Ведь очевидно, что качества, необходимые на этапе зрелости, абсолютно не нужны стартапу. Моя задача как руководителя всех пяти доходоприносящих подразделений – держать их в тонусе, то есть как можно ближе к расцвету (Prime).

Помимо доходоприносящих подразделений, у нас есть и обслуживающие. Адизес сравнивает оргструктуру с елкой и при этом говорит, что сначала надо заниматься «зелеными ветками» (доходоприносящими подразде­лениями), а потом – «красными украшениями» (раз­деленными сервисами), к которым относятся HR, IT, маркетинг, финансы. «Красные» подразделения скон­центрированы у нас в центральном офисе, а в регионах есть их небольшие отделы. Задачи между ними распре­деляются так: к примеру, HR-менеджер, находящийся в Одессе, принимает все ключевые решения, а в регионах могут находиться один-два человека, которые проводят собеседования и занимаются рекрутингом. Или, если речь идет о логистике – глобальные решения (например, переезд на новый склад) принимает директор по цепям поставок. Локальные же вопросы – например, об изменении зарплаты местного персонала, могут решаться и на местах.

Очень важно, чтобы доходоприносящие подразделе­ния осознавали, что без сервисных им будет сложно функционировать. Если значимость «красных» подраз­делений не будет признаваться, это может привести к узурпации власти доходоприносящими, к тому, что они начнут формировать у себя внутренние структу­ры, дублирующие «красные» отделы (свой маркетинг, свой НR. и т.д.). Понятно, что для компании это будет непомерная нагрузка. Чтобы этого избежать, надо убедить «зеленых» в ценности «красных». Мы над этим сейчас очень серьезно работаем. Все, что воз­можно, – оцифровываем.

Правда, в стареющих компаниях приоритет должен быть несколько иной. Так, изначально Адизес приду­мал разделение на «зеленых» и «красных» с целью не допустить доминирования последних, что характерно как раз для организаций, приближающихся к старости. Практически во всех аристократических и бюрократи­ческих компаниях всю власть удерживают финансисты, юристы и служба безопасности. Поэтому в них так трудно что-либо менять – никто не хочет терять свою власть.

Если «зелеными» подразделениями Адизес советует управлять, отталкиваясь от стадий жизненного цикла, на которых они находятся, то «красные», согласно его методологии нужно распределять по «витаминам» (ролям). Основная идея заключается в том, что нельзя смешивать в одном подразделении краткосрочные (Р и А – продуцирование и администрирование) и долго­срочные (Е и I – предпринимательство и интеграция) витамины. Такой подход кардинально отличается от классического, когда финансы и бухгалтерия, продажи и маркетинг, производство и R & D объединены «под одной крышей».

Адизес утверждает, что на самом деле эти подразделе­ния очень отличаются друг от друга. Прежде всего, тем, что одни ориентированы на долгосрочную перспективу, а другие – на краткосрочную. Например, отдел продаж – на достижение краткосрочных целей, основной витамин у него – Р. А маркетинг в первую очередь должен думать о том, какими будут рынок и спрос завтра, то есть главный витамин у него – Е. Если их объединить (как это зачастую и делают), то возникнет конфликт. В борьбе между задачами, важными в краткосрочной и долгосрочной перспективе, как показывает практика, всегда выигрывают те, которые нужно сделать «сегодня на сегодня». И в результате маркетинг сводится к про­ведению статистического анализа продаж и выполнению других вспомогательных работ. О том, что компания будет делать на рынке завтра, уже никто не думает. То же самое справедливо и для других подразделений. Поэтому Адизес предлагает разделить их таким образом:

■ маркетинг отделить от продаж;

■ производство – от инженерного отдела и R & D (когда они входят в состав одного подразделения, то R & D и инженеры играют вспомогательную роль, вместо того чтобы разрабатывать долгосрочные проекты);

■ отдел кадров – от HR-подразделения (HR-отдел должен заниматься долгосрочным развитием сотруд­ников, отдел персонала – увольнениями, ведением документации и другими текущими делами);

■ бухгалтерию – от финансов (традиционно в компа­нии и финансами, и бухгалтерией заведует финан­совый директор. Адизес говорит, что должно быть два руководителя.. Один (у которого преобладает витамин Е) мыслит проактивно и формирует бюджет, предсказывает денежный поток, работает над тем, чтобы составлялись реалистичные и выполнимые планы. А второй (с преобладающим витамином Р) отвечает за бухгалтерию).

Мы в своем процессе реструктуризации уже подошли к тому, чтобы разделить обслуживающие подразде­ления по такому принципу. Мы над этим работаем и думаем, что уже в скором времени сможем разделить, в частности, бухгалтерию и финансы.

На сегодняшний день у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь -«красных».

Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения – $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги распределятся между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия, и что кон­кретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20%, и нам для этого нужен такой-то бюд­жет». Если розница согласна – бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing – это миро­любивый процесс, когда руководители собираются и между собой договариваются о разделении бюджета.

Если же они не договорились полюбовно, то суще­ствует система taxation – то есть я имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюд­жета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких слу­чаях, когда не получается договориться, мы с руководи­телем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина – превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40%, а у вас – на 80%. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности – ответствен­ность «зеленых» подразделений за общую прибыль­ность компании.

Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing – давайте сделаем 100-процентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов – такой, IT – такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая об общей прибыльности компании. Допустим, розница приносит $1 млн. и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т.д., – ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений – общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т.п. полтора миллиона – и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетиро­вание и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!», – это позитивно для компании.

Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розни­цы, сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому.

В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен фор­мироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет, исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором явля­ется объем заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много – мы скорее запланируем меньшие продажи.

Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили спе­циальное программное обеспечение Адизеса (APTAS). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыль­ность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ:

1. Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеле­ные» и «красные»), что очень удобно и наглядно.

2. За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что зна­чительно повышает ответственность исполнителя.

3. Программа обеспечивает прозрачность: всем понят­но, кто что делает, сколько зарабатывает и как рас­пределяются расходы. Таким образом, усиливаются влияние и мотивация менеджеров, реально влияю­щих на результат.

4. Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10%).

Система вознаграждений – финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как возна­граждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграж­дали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделе­ния одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки.

Поэтому подход Адизеса (сначала – наведение пол­ного порядка, а уж только потом – разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза – что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

У нас система вознаграждений делится на внутрен­нюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение под­разумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним воз­награждением зачастую является сам творческий про­цесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент – профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом.

Что касается внешнего вознаграждения, то оно вклю­чает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами – кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное, в свою очередь, состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учиты­ваем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть дан­ной программы заняла у топ-менеджмента полных 5 дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема.

Нам понадобилось три года, чтобы пройти через все 11 циклов по методологии Адизеса и в 2007 году заработать награду – «Компания года». Ее вручают одной организации из всех клиентов Адизеса по всему миру – той, которая показала наилучшие успехи во внедрении его методологии.

Важным результатом для нашей компании стало то, что теперь мы можем гораздо лучше контролировать свою прибыльность. Мы утвердили перечень показа­телей, по которым отслеживаем, успешно ли развива­ется компания. Они разделены на четыре группы – по четырем «витаминам». Первым идет Р – здесь очень хорошим результатом считается решение 80% PIP’ов за год. Представьте себе, что вы смогли решить за год 80% своих личных проблем. По-моему, совсем неплохо. Однако для человека это едва ли реалистично, тогда как для организации, использующей данную методологию, вполне по силам. Далее – «витамин» А. Это финансовые показатели, в частности – прибыль. В 2007 году компа­ния выполнила план по прибыли на 89%. «Витамину» Е соответствуют показатели инновационности компа­нии, то есть количество новых прибыльных проектов (новые бизнесы, новые магазины). Мы стремимся к тому, чтобы 80% оборота компании давали проекты, стартовавшие за последние пять лет. И т.д.

Для меня лично очень важно и то, что методология Адизеса позволяет удерживать контроль над компанией. Ведь у собственника, который довел свою организацию до периода бурного роста, всегда есть выбор: либо идти в сторону персонального богатства (то есть продать часть акций или всю компанию и получить реальные деньги), либо – сохранить контроль над своим детищем. В последнем случае, правда, может ухудшиться качество менеджмента, потому, что для дальнейшего управления компанией понадобятся уже другие подходы и умения, чем те, которые позволили собственнику построить организацию «с нуля». Мне Ицхак помог достичь моей главной цели – сохранить контроль над компанией и ее капитал, не привлекая дополнительных инвесторов. Он помог мне изменить подход к управлению и понять, как правильно дальше развивать бизнес.

Автор: Владислав Бурда, собственник и президент концерна «Европродукт»

Бизнес-издание: Украинский журнал «УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» (№8, 2008)

Post to Twitter Tweet This Post

Метки: ,

Leave a Reply